市場を切り口にした戦略２

ブルーオーシャン戦略についての切り口を考えていた
のだが、どうにもすっきりした解が見つからなかった
。それは何かというと、例えば、Ｔ＆Ｇの「ハウスウ
ェディング」とサウスウエスト航空は違う、というも
の、そしてさらに任天堂の「Wii」もまた違うという
とだ。それをどう説明したらよいかがわからなかった
のだが、次のようなことじゃないのかな、ということ
に気付いた。


Ｔ＆Ｇの例というのは、狭義のブルーオーシャンとい
える。つまりは、ハウスウェディングというコンセプ
ト自体は新しい価値であっても、だからといって、結
婚する人or結婚式自体が増えるわけではない。要は、
新しい価値の軸は生み出すが、市場自体が拡大するわ
けではない。その他の例でいえば、ライフネット生命
なんかもこのカテゴリーに入るのではないだろうか。
ブルーオーシャンではあるが、かといって保険の加入
者が増えるわけではない。あくまで生命保険という巨
大市場の中でのブルーオーシャンなのだ。


一方、サウスウエスト航空は、これは広義のブルーオ
ーシャンといえる。そしてこれは代用・代替市場を対
象にしている。他の航空会社を競合とみなすのではな
く、「車の移動」を競合とみなすことで、ブルーオー
シャンを切り開いた。代用とは、同じ機能を別の手段
で実現すること、代替とは、同じ目的を別の機能で実
現させることだ。フォード自動車が馬車を車に置き換
えた事例、タタモーターズがインドのオートバイを車
に置き換えるというのもここにあてはまると思う。


さて、では任天堂のwiiだ。これは、何かを代用した、
代替した、というのを言えない。まったく新しい価値
を提示した例といえる。その背景にあるのは、膨大な
ノンカスタマーの存在だろう。そこをつきつめていっ
たときにでてくるかもしれないものだ。NTTドコモの
iモードやSONYのウォークマン、Ｐ＆Ｇのファブリー
ズなんかがこれにあたると思う。バリュー自体はわか
るのだが、それがいくらでどのくらい売れるかという
のは出してみないとわからないといえる。ウォークマ
ンなんかがそういう例だといえる「外で音楽を聴く何
か」を置き換えたわけではないのだ。


こんなふうにブルーオーシャン戦略とは、僕の中で、
３つの切り口で分けられるのではないｋと考えている
わけだ。