リバース・イノベーション

まだ読み終わってないのだが、「途上国に特有の顧客ニーズから始
めて、必要なソリューションを編み出し、それを市場へと戻す、マ
ーケット・バックのやり方が必要」、「ＬＧＴ（ローカル・グロー
ス・チーム）を作ること」などはその通りである。また、成功事例
として、ＧＥの小型超音波診断装置（中国）、外科用Ｃアーム（イ
ンド）をあげている。


リバース・イノベーションの一つの鍵は、「15%の価格で50%の性能
を提供すること」である。ＧＥをリバース・イノベーションの成功
例として捉えるのは正しいが、その前提をきちんと理解しておかな
いと、ＧＥのマネをしようと思ってもうまくいくわけがない。


おそらく多くの人は気づかないだろうが、必ず知っておかなければ
いけないことは、ＧＥの立ち位置である。大前提として、ＧＥの事
業立地は、「中国企業がやれない分野」、「グローバルシェア１位
か２位」という事業というところにシフトされており、その立地に
立った上で、ＧＥはこうしたアプローチをとっているということで
ある。大前提であるＧＥの立ち位置を読み違えるべきではない。


つまり、ＧＥが扱う事業の多くは、「基本的に価格が高い」、「中
国製品に荒らされていない」ものである。こういう立ち位置があっ
たからこそ上記のようなリバース・イノベーションができたのであ
ろう。


一方で、コモディティ事業である場合は話が変わってくると思う。
既に市場が中国の格安品で溢れていたり、ローカル企業が十分にニ
ーズを満たす商品を提供している事業であった場合は、単純にリバ
ース・イノベーションのアプローチは通用しないはずだ。


自社がそういう事業領域にいる場合、アプローチは２つだと思う。
１つは、コモディティ領域内でのリバース・イノベーションに対し
て異なるアプローチを考えること、もう１つは、そうした事業領域
であってもセグメントを捉え直して、リバース・イノベーションが
効果的になるセグメントを見つけることだろう。


いずれにしても、リバース・イノベーションは、低価格商品を提供
することではなく、「顧客ニーズに迫ること」にあることは言うま
でもない。