人事・組織変更

4月1日からの人事・組織変更が発表された。とある事
業部がとうとう格下げされた。このままではやばいや
ばい、と言い続けて早、数年。それがようやく訪れた
というだけだ。そして、そのやばいやばいの危機感は
いつしか麻痺し始めて中で働いている人たちは何も考
えない状態になっていた。


でも、Yさんが来てから1年半。そんなんで何かできる
だろうか。本当に改革するのであれば、最初の3ヶ月で
現状を把握し、次の3ヶ月で打ち手を考え、その次の3
ヶ月で実効に移す、そのぐらいのスピード感が必要な
のだが、そんなのをYさんんい求めても無理だろう。そ
うであるならば、結局、最初から1年半と金額が設定さ
れていたのか、ということだ。


1年半でYさんがやったことなんていったら、守りでは
、倉庫の集約、実験スペースの削減、攻めでは、商品
Jの三機種同時発売、ぐらいだろう。他にも新商品は出
したが、それは既に決まっていた規定路線の商品だ。
結局、何が言いたいかというと、打ち手としてはそれ
ぐらいしか、ないんですよ、ということだ。それなの
にも関わらず、いったい1年半という時間で何がどうな
ることをトップは望んでいたのだろうか。


Yさんにその力はないが、本気で建て直しを考えるなら
ば、例えば「2年間は我慢するが、そこで決着できなか
ったら店じまいしよう」とかそういう言い方もできた
のではないだろうか。もしかしたらそう言っていたか
もしれないのだが、とてもYさんがそんな危機感を感じ
ているようには見えなかった。就任して何ヶ月目くら
いに、「休みの日にお店に行ってきましたが、あまり
人がいなかったですね」なんてことを言っている。ま
るで他人事のようだった。


ただ、本当に格下げするという思いがあったのであれ
ば、それは従業員に伝えるべきだったと思う。「○月
○日の○時の時点での売上げと利益が○円以下だった
ら、格下げになります。」と。そうやって時間軸をは
っきりさせることでやるべきことが明らかになるのだ
。そして、そのときが来たとき、もしもそれを達成し
ていたら、あくまでそれは倒産を回避しただけにすぎ
ないが、それでも絶対に成功体験になるはずだ。その
成功体験のもとに今度は成長シナリオを描けるように
なるのだと思う。


それにも関わらず、今までの延長でなんとなく事業を
やって、口では改革、改革言うが、実際には小手先の
固定費削減しかやらず、気付いたら倒産、なんていう
のは決して経営者のやることじゃない。


実際には、従業員にはほとんど関連しないような品質
問題で非常事態宣言を出し、そしたら今度はカッター
非常事態宣言を出し、そして、事業部は格下げとなる
。本末転倒もいいところだろう。