新事業Cをどうする!?

新事業Cが迷走(!?)している。事業部長と新事業Cのト
ップが兼務となった時点で、もはや別組織にしている
意味はなくなったといってもいい。


新事業Cは元々は新たなチャネルを作りたいという思い
から作った組織だ。そして、商品Aと商品Vを頼りにし
た新ルートの開拓を行った。でも、結果的に商品Aは
思ったよりも販売が伸びず、商品Vは発売延期になった
ままだ。


新事業Cのメンバーは、せっかくルートも作ったんだし
、なんとかそこで勝負していきたいという。そのため
に商品Aをマイナーチェンジしてなんとか事業を延命さ
せたいのだという。もちろん、それで爆発的に販売台
数が変わるわけではないことはわかってはいるが、そ
れでも少しでも状況をよくしたいということだ。


でも、その結果どうなるのか...ということだ。事業
というものを考えたときにその価値は現在の価値と将
来の価値を考えなければならない。ちなみに、「今後
5年間で何か画期的な商品が出せるか？」という質問
をしたときに誰も「YES」とは答えられないだろう。
そうなってしまうと、なんのためにそのチャネルを残
さなければならないのか、ということになってしまう
。


本来であればサンクコストを考えずにやはり事業撤退
のルールは決めておくべきだろう。仮に撤退したとし
てもそこで学べるものが何であるかも考えておくべき
だ。それが組織としての経験となる。


でも、現実的には、撤退しても他にすることがないか
ら撤退できない、という状況だろう。だから、せめて
赤にはならないように、ということしかできない。ま
た、「仮に予算が100億円つきました。あなたならど
う使いますか？」という問いに対して具体的に案を出
せる人はいないはずだ。そもそもそこが問題であると
いうことに気付かないといけない。