コマツ

カンブリア宮殿はコマツの会長の坂根氏だった。以下、
番組のメモ。


V字回復。
最大の赤字見通しを発表。
日本の建設機械のコスト。製造コストで見る限り最後ま
でがんばれる
業種だと信じてもらっていい。
希望退職を実施すると優秀な人から出ていく。
コマツは体力が十分あるなかでの決心。泥舟だったらみ
んな逃げる。
「うちは泥舟じゃない」
20000人の社員の1000人にやめてもらう。
2年で結果を出す。そこで健康になったら元気がでる。
張り詰めた状態は3年はもたない。
不振のボトルネックをどう発見したか？
海外に拠点をうつそうとシフトする。いつまでも為替
の円高が続くわけじゃない。コマツの赤字はものづく
り競争力か？それは違う。いかにわかりやすく説明す
るか。8ヶ国で同じ商品作っている。コストが比較で
きる。ものづくりの変動コストで比較すると日本はむ
しろ安い。日本のものづくり競争力はある。それなの
になぜ赤字なのか？ 余分なコストに押しつぶされて
いる。それが子会社や終身雇用。本当のものづくりコ
ストで苦しんでいるのか、固定費なのかを明確にしな
いと改革できない。
客観的な事実として現状を把握する。その勝負。
会社は視える化の勝負。
ネガティブなこと出てくる。
ダントツ商品。
研究開発費だけは手をつけないから、何とかいいもの
を作ろうという使命感は強くなった。それがメッセー
ジ。常に3〜5年のリードはものすごく大きい。1年じ
ゃだめ。
売上5割はダントツ商品。何がダントツ？
土を押すブレードの形。土を掘りやすくした。
数十種類のブレードを2年間研究。業界初のオートマ
機能。負けているところを全部よくしたら相手よりも
ちょっとよくなる。
最初に「負けててもいい」といった。でも、環境・安
全・ITは他社が絶対追いつかないようにしてくれ、と
いった。
ダントツ商品も、研究所の中でなかなか商品化にGOが
かからないものをいくつか知っていたからできた。引
き出しがなかったらできない。
同じことを言い続けることは難しい。
同じことを言い続けないとダメ。
また同じこと言ってと思われるから他のこと言いたく
なるがダメ。
VHMS、車両のデータを電波で飛ばし、管理できる。
アメリカでどの地域の稼働時間があるか、というのが
経営判断に役立つ。