スコープの大きさ

研究所の商品がなぜ事業部でうまく受け入れられないか
。それはスコープの大きさが1つの要因だと思う。


研究所の人に「筋のよいテーマは？」と聞いたときに返
ってくることは、「事業部が受け入れられるかどうか」
だという。一番大きな成功体験があるSさんがそういって
たのは残念だ。


結局スコープの大きさが事業部が受け入れられるかどう
かになっているのだ。結局、お客様の視点が入っていな
い。「お客様が受け入れてくれるかどうかだ」こういう
答えが返ってくるのであれば自ずとうまくいくのではな
いか。スコープをお客様というレベルまで大きくしなけ
ればならないのだ。そういう仕事で仕事をしていれば、
事業部は受け入れるはずだ。事業部が受け入れるかどう
かのスコープで仕事をするから事業部は受け入れないの
だと思う。


でも、新しいものを生み出そうとする研究所にとってそ
れは非常に難しい作業ともなる。世の中にない商品を受
け入れられるかどうかなどわからないからだ。それに、
パラダイムの変換を起こそうと思うのであれば、それこ
そパルプンテを唱えるようなことをやってみないといけ
ない。パルプンテだから誰も相手にしてくれない。それ
でもやらなければならないのが、研究所なのだろう。


本当だったらSさんがリーダーになったらいい。Sさんは
、全く売れるかなんてわからない、誰もがなんだそれ、
というものをやり続けて成功した。パルプンテを唱えて
それが成功したのだ。要はそういう経験をした人が、若
手に対して、「パルプンテを唱えること、耐えること、
続けること」の大切さを唱え続けないといけないと思う
。でないと、既存商品の下請け、何も尖りがない技術、
それしか残らなくなってしまうだろう。






ちょっと思い出した言葉。
上司よりも部下、社内よりも社外、今よりも未来、に評
価される人間になろう。